Again, a Books by Quote all in Dutch. As you may expect from that, content-wise we’ve moved down a peg or two (more..?) in wisdom, correctness, and due applicability but you may figure out for yourself why I copied the quotes; either because I find them valuable or because the error is of import for its ominousness (is that a word?).
Be aware that the quotes as such, aren’t a real unbiased ‘objective’ summary; most often I heartily advise to read the book yourself..! But maybe not this time…
[Not Dutch, but impressive; Les Ménuires]
So, first up: Jan van der Vuurst’ Effectief Beïnvloeden, Spectrum, april 2011, ISBN 9789049107598.
Stakeholderanalyse: Assen Energie (laag naar hoog) en Aanvaarding, negatief naar positief. Bij de Y-as (Aanv) onderaan Vermijders, erboven Volgers, rechts uiterst onderaan Vijanden, erboven Partners. De Afwachters staan op de X-as links bij nul. (p.27)
Stakeholderanalyse, voor elke stakeholder die ertoe doet:
1. Wat is de aard van zijn/haar werk en wat is van essentieel belang om in dat werk succesvol te zijn?
2. Met welke verwachtingen heeft hij/zij te maken?
3. Wat wordt gemeten en beloond?
4. Wat is de cultuur van de afdeling waartoe elk van de sleutelfiguren behoort?
5. Wat staat momenteel bovenaan het prioriteitenlijstje?
6. De persoonlijke werk- en beslisstijl
• Op welke eigenschappen van andere mensen wijst iemand regelmatig?
• Wat zijn de onderwerpen waar de persoon het vaak over heeft zonder dat ernaar wordt gevraagd?
• Wat zijn de eerste vragen die iemand stelt bij een nieuw voorstel?
(pp.36-38)
Het Set-Up-To-Fail Syndrome … Als je vertrouwen in een medewerker begint te wankelen, is de kans groot dat je hem meer zult controleren en minder positieve feedback geeft. De medewerker zal dit aanvoelen en aan zichzelf beginnen te twijfelen. Hierdoor wordt de kans op fouten van de medewerker groter, waardoor je je indruk alleen maar bevestigd ziet. (p.67)
Vier factoren spelen een rol in de zichzelf waarmakende veronderstelling:
Klimaatfactor: De leerkrachten creëren een zeer gunstig klimaat voor de leerlingen van wie ze veel verwachten. Ze zijn vriendelijker tegen hen en tonen dit verbaal en non-verbaal.
Inputfactor: De leerkrachten brengen leerlingen van wie ze veel verwachten, meer bij. Als je geen hoge verwachtingen hebt, steek je er minder energie in.
Reactiefactor: Kinderen aan wie hoge verwachtingen worden gesteld, krijgen vaker de kans om te antwoorden, ze blijven langer aan het woord, en de leerkracht helpt hen om het antwoord te formuleren. Ze werken samen.
Feedbackfactor: De kinderen worden meer geprezen wanneer ze een goed antwoord geven. Bij kinderen van wie ze minder verwachten, zijn leerkrachten soms geneigd om een matig of slecht antwoord te aanvaarden. (p.66)
1. Als je negatief hoort praten over één of meer van je stakeholders, vraag je informatiebron dan altijd ook naar tegenvoorbeelden.
2. Vermijd om je te laten informeren over je nieuwe medewerkers wanneer je als chef een ploeg overneemt.
3. Als je merkt dat een medewerkster minder frequent bij je binnenloopt, spreek haar daar dan op aan.
4. Zorg ervoor dat je moeilijke klussen over verschillende medewerkers verdeelt.
5. Als je met een onderhandelingspartner een conflict hebt gehad, plaats je dan even in zijn positie en vraag je af wat je gedaan kunt hebben voordat hij geïrriteerd raakte. (p.72)
Waardevol wisselgeld voor elke baas:
1. Beter presteren dan is vereist;
2. Zich geen zorgen moeten maken over het gebied van de medewerker;
3. Weten dat de medewerker rekening houdt met de politieke factoren in de organisatie;
4. Op de medewerker kunnen rekenen als klankbord;
5. Op de medewerker kunnen rekenen als bron van informatie over andere delen van de organisatie;
6. De baas op de hoogte houden van problemen;
7. De baas accuraat kunnen vertegenwoordigen bij andere delen van de organisatie;
8. Een bron van creativiteit en nieuwe ideeën zijn;
9. De baas steunen en verdedigen ten opzichte van de eigen medewerkers;
10. Steun en aanmoediging bieden; ‘in het team van de baas zitten’;
11. Initiatief nemen met nieuwe ideeën en anticiperen op problemen in plaats van af te wachten tot ze zich voordoen. (p.100)
1. Zet overeenkomsten in de verf;
2. Laat zien dat je je inspant om samen te werken;
3. Erken de tegenwerpingen die iemand anders maakt;
4. Geef gemeende complimenten;
5. Geef complimenten via een derde persoon;
6. Voeg steeds de motivatie van je compliment toe;
7. Neem de beslisstijl van de ander over in je argumentatie;
8. Citeer een deelnemer aan een discussie op een later moment in die discussie;
9. Gebruik de good cop bad cop tactiek;
10. Glimlach als je het meent;
11. Neem lichaamstaal, volume en spreekritme van je gesprekspartner over;
12. Gebruik in je antwoorden op mails dezelfde terminologie als in de oorspronkelijke mail van de afzender;
13. Zorg ervoor dat je gesprekspartner ook kan scoren;
14. Benadruk eerst de punten van gemeenschappelijkheid voordat je de verschilpunten aanpakt;
15. Voor zover dit geen negatieve functionele gevolgen heeft: Creeër een gemeenschappelijke vijand. (p.120)
Omdat het respecteren en volgen van autoriteit zo diep is ingebakken, komt bij een autoriteitssignaal automatisch volggedrag tevoorschijn. … Het is belangrijk om je te realiseren dat net zomin als bij de eerder besproken principes dit volggedrag niet gestuurd wordt door het rationele denken; het is irrationeel gedrag dat echter zijn wetmatigheden heeft en daardoor voorspelbaar wordt. (p.122)
Morele autoriteit en geloofwaardigheid blijken met [nog] drie kenmerken samen te gaan. We respecteren de mening van anderen (en zijn ook bereid ons erdoor te laten beïnvloeden) wanneer we hen een hoge mate van integriteit toekennen. Het maakt ook uit of we iemand discreet vinden: Wanneer ze dingen niet doorvertellen die ze niet horen door te vertellen. Merkwaardig genoeg draagt geringe beschikbaarheid ook bij tot geloofwaardigheid. De impliciete redenering hierbij blijkt te zijn dat wanneer iemand veel tijd heeft, er wellicht niet veel beroep op hem wordt gedaan en dat de reden wel zal zijn dat hij ook niet bijzonder veel heeft te vertellen. (p.132)
1. Vermeld je kwalificaties op voorhand of laat ze geven door een derde persoon.
2. Maak je argumentatie tweezijdig. Begin met de potentiële nadelen van je voorstel en heb het pas nadien over de sterke kanten.
3. Maak gebruik van audits of externe consultancy om je voorstel aanvaard te krijgen.
4. Citeer experts of referentiepersonen die bij een breed publiek bekend zijn.
5. Maak gebruik van name dropping.
6. Neem als vrijwilliger taken op je die de meeste andere groepsleden vervelend vinden.
7. Voor zover het bij de cultuur van je bedrijf past, gebruik titels en diploma’s.
8. Zet autoriteitsfiguren in het CC-vakje van je mails (doe dit in homeopathische dosis).
9. Voor zover dit past binnen de cultuur van je bedrijf: Kleed je verzorgd en besteed aandacht aan statussymbolen zoals aktetassen en pennen. (p.134)
Basisstructuur: (p.136)
| Wie | Tactieken | Hoe |
| Alfa | Strategie | Omega |
| Wederkerigheid | Voorwaarden | Geloofwaardigheid |
| Bondgenootschap | Fundamenten | Mindset |
| Doelen |
Doorgaans worden mensen meer gemotiveerd door het vermijden van nadelen dan door het binnenhalen van voordelen. … Dit heeft als gevolg dat je boodschap krachtiger wordt als je duidelijk laat zien wat je publiek zal missen als het niet op je voorstel ingaat of je idee accepteert. (p.141)
1. Begin en eindig je verhaal met de belangrijkste boodschap;
2. Gebruik een heldere structuur;
3. Bewijs je argumenten met voorbeelden en niet enkel met cijfers;
4. Geef je argumenten tweezijdig: de voordelen van jouw positie plus de nadelen van de tegenpositie;
5. Hoe meer stevige bewijzen, hoe overtuigender je boodschap zal zijn, maar:
6. Beter een klein aantal sterke argumenten dan het volledige arsenaal waarvan er één of twee twijfelachtig zijn;
7. Laat de volgorde van belangrijkheid van je argumenten afhangen van wat je publiek daarover denkt;
8. Gebruik herhaling maar spring er zuinig mee om. Door hetzelfde te zeggen op een andere manier kun je vaker dingen herhalen zonder negatieve bijeffecten. (p.144)
Anderzijds is het gebruik van negatief ‘onderhandelingsgeld’ soms onvermijdelijk en moet je iemand impliciet of expliciet waarschuwen voor de negatieve gevolgen die verbonden zijn aan het niet beantwoorden van je vraag. Als je deze werkwijze dan toch moet hanteren, zorg er dan voor dat aan een paar voorwaarden is voldaan:
• De dreiging moet reeël zijn en als dusdanig door de ander worden ervaren. Wees er dus op voorhand zeker van dat je het ook kunt waarmaken, mocht het ooit zo ver komen.
• De negatieve gevolgen waarvoor je waarschuwt, moeten betekenisvol zijn voor de ander.
• De waarschuwing moet zo feitelijk mogelijk medegedeeld worden zonder emotionele lading. (p.156)
1. Wees de eerste om iets te vragen.
2. Vraag in eerste instantie meer dan strikt noodzakelijk.
3. Gebruik een weigering op je eerste verzoek door er onmiddellijk je tweede op te laten volgen.
4. Gebruik het ‘dank je wel’ van iemand anders door erop te laten volgen: ‘Als jij in mijn plaats was, zou je hetzelfde hebben gedaan’. (p.157)
¬Sociaal bewijs:
1. Identificeer opinieleiders en schakel hen in als ambassadeurs om een verandering bij je doelgroep voor elkaar te krijgen.
2. Wanneer je vrijwilligers nodig hebt voor een extra taak, spreek opinieleiders dan vooraf individueel aan en krijg hun medewerking, voordat je de vraag aan de groep stelt.
3. Wanneer je tijdens een vergadering reacties wilt van de groep, nodig dan iemand specifiek uit om te reageren, eerder dan een algemeen verzoek te doen aan de groep.
4. Leg bij veranderingen de nadruk op de groeiende groep van mensen die al akkoord zijn, in plaats van te verwijzen naar degene die niet mee wil.
5. Als je wilt dat bepaalde lokalen netjes worden gehouden, zorg er dan voor dat op belangrijke punten nooit rommel ligt.
6. Individualiseer emails met verzoeken.
7. Vermijd een lange lijst van ontvangers.
8. Geef voorbeelden van goed werkende toepassingen voor zover de doelgroep zich met de groepen uit je voorbeeld kan identificeren.
9. Als je wenst dat je medewerkers een nieuwe manier van werken volgen,vraag dan iemand van hun niveau van een andere afdeling om te vertellen over de succesvolle implementatie ervan bij hen, in plaats van dat je dit zelf doet.
10. Vermijd groepsdenken door ervoor te zorgen dat ideeën uit de groep op tafel komen voor een hogergeplaatste zijn mening heeft gegeven.
11. Vermijd groepsdenken door bij belangrijke beslissingen een tijdsperiode in te bouwen waarna je de beslissing opnieuw bekijkt en dan pas definitief neemt of alsnog wijzigt. (pp.169-170)
Merkwaardig genoeg neemt de behoefte aan consistentie toe naarmate we ouder worden. De achterliggende verklaring voor dit fenomeen is de volgende. Inconsistentie betekent onvoorspelbaarheid en dat kan gemakkelijk leiden tot negatieve emotie. Naarmate mensen ouder worden, zijn ze meer geneigd om negatieve emotie te vermijden. Daardoor gaan ze er meer belang aan hechten dat wat ze doen, in lijn ligt met vroegere gedachten, overtuigingen en handelwijzen. (p.174)
Het principe achter schaarste als beïnvloedingsstrategie is dat mensen willen wat ze niet makkelijk kunnen krijgen. … Hetzelfde principe zien we bij wat psychologen ‘reactantie’ noemen. Als onze keuzevrijheid wordt ingeperkt – de gedragsalternatieven worden dus schaars – roept dit automatisch een reactie op om de beperking ongedaan te maken en de keuzevrijheid te herstellen. (p.187)
1. Vermeld wat je gesprekspartners verliezen wanneer ze je ideeën niet aanvaarden.
2. Voeg twee of drie specifieke methodes toe waarmee ze potentieel verlies kunnen vermijden.
3. Geef een primeur van informatie onmiddellijk door aan sleutelfiguren en vermeld het exclusieve karakter van deze informatie.
4. Geef aan tot hoe lang je voorstel geldig is.
5. Maak zichtbaar dat meerdere prestigieuze partijen om je tijd en beschikbaarheid strijden.
6. Vermijd om gesprekspartners voor voldongen feiten te plaatsen.
7. Simuleer de behoefte om iets extra’s te doen door het gerucht te verspreiden dat het wellicht binnenkort verboden wordt of niet meer beschikbaar is. (p.191)
Never walk behind the band: Dat is de wijze raad om nooit na een ster op te treden. Je kunt alleen maar verbleken. (Jan Van der Vurst, Effectief beïnvloeden, p.197)
Verhalen worden gezien als amusement, niet als beïnvloeding. (p.199)
Laat slapende honden rustig slapen. (p.201)
Een voor de hand liggend evariant is het vervangen van ‘het gevaar van je voorstel is …’ door ‘hoe kunnen we ervoor zorgen dat als gevolg van je voorstel … niet zus of zo gebeurt?’ (p.203)
Wanneer je mensen bereid wilt maken om hun tijd te investeren in het werken aan verbetering, is het wijs eerst stil te staan bij het gewenste eindresultaat en dan pas te kijken naar welke stappen er moeten worden gezet om dat te bereiken. Een dergelijke werkwijze zal minder weerstand oproepen dan wanneer je andersom werkt en uitgaat van de huidige problemen. (p.204)
Zoals je weet gebruikt een stierenvechter een rode lap (de muleta) om de stier een richting op te sturen die de toreador zelf bepaalt. Hetzelfde principe kun je gebruiken om met weerstand om te gaan. (p.210)
1. Laat in een discussie je echte voorstel vooraf gaan door een paar voorstellen die in principe goed zijn maar niet werkbaar.
2. Tracht jouw onderwerp in de agenda van een vergadering zo te plaatsen dat het ofwel verschilt van wat eraan voorafgaat ofwel volgt op een noodzakelijk maar saai onderwerp.
3. Presenteer je voorstel als een dat gericht is op het oplossen van een probleem van je toehoorders en niet als een voorstel dat hen wil veranderen.
4. Maak je eerste vraag zo klein, dat hij niet kan worden afgewezen.
5. Breng jouw afwijkende mening als een opvatting die verder bouwt op wat iemand anders eerder heeft gezegd.
6. Geef waar mogelijk garanties.
7. Vergroot bij je doelgroep het vertrouwen in hun eigen oordeelsvermogen door hun te leren het onderscheid te maken tussen reële en nepinformatie.
8. Etiketteer je publiek als expert die daardoor je boodschap naar waarde weet te schatten.
9. Erken weerstand als teken van betrokkenheid.
10. Bied keuzemogelijkheden aan.
11. Benoem de weerstand expliciet. (p.212)
Zie boven kwadranten van stakeholderanalyse: Maak van Vijanden en Vermijders Afwachters, van Afwachters Volgers en van Volgers Partners. (p.215)
Benaderen van Vijanden:
Weinig invloed: Hou je er niet mee bezig, tenzij de stakeholder een significante invloed heeft op een andere stakeholder die elders zitten in de analyse.
Veel invloed: Gebruik steeds omegastrategieën tot ze een meer neutrale positie innemen.
Benaderen van Vermijders:
Weinig invloed: Hou je er niet mee bezig.
Veel invloed: Gebruik omegastrategieën om ze te laten verschuiven naar Afwachters en vervolgens omega- en alfastrategieën om ze te laten verhuizen naar Volgers.
Benaderen van Afwachters:
Weinig invloed: Hou je er niet mee bezig.
Veel invloed: Eerst omega- en dan alfastrategieën om ze te laten verschuiven naar Volgers en Partners.
Benaderen van Volgers:
Weinig invloed: Hou je er niet mee bezig, tenzij ze makkelijk beïnvloedbaar zijn door Vijanden.
Veel invloed: Gebruik steeds alfastrategieën om er Partners van te maken.
Benaderen van Partners:
Hou het partnerschap op peil door ze voldoende waardering te geven. Ga er niet vanuit dat hun bondgenootschap vanzelfsprekend is en eeuwigdurend. Investeer in hen. (pp.216-217)
G = c – i Gedrag is capaciteit minus interferentie (p.223)
Some intermezzo:
[Dudok, what a master piece]
After that, Guus Pijpers’ Informatieparadijs, Haystack, EAN 9789461260024
Dat is het verschil tussen lezers en luisteraars.70 procent van alle mensen is een lezer; de rest luistert liever. De lezer zal dus zijn informative het liefst per mail overbrengen, de luisteraar pakt de telefoon. Ben je iemand die veel informative verzamelt, dan behoor je waarschijnlijk tot de categorie lezers. (p.94)
Anker: Wanneer je niet deskundig bent op een bepaald gebied, wordt de als eerste verkregen informative als waarheid aangenomen.
Bekendheid: In hoeverre ben je bekend met de informative en/of de bron?
Beschikbaarheid: We kennen meer gewicht toe aan informative die al beschikbaar is – vaak getypeerd als ‘wat weet ik al?’ tegenover ‘wat heb ik nodig?’
Betrouwbaarheid: De geloofwaardigheid van de bron is een belangrijke indicatie voor de betrouwbaarheid van de ontvangen informatie.
Compleetheid: Dit betreft het gemak en het nut van de complete informatiebron.
Conflict: Informatie die niet aansluit bij je overtuiging, wordt al snel verworpen.
Ervaring: Mensen brengen informative altijd in relatie tot hun persoonlijke en zakelijke interesse en ervaring.
Herinnering: Mensen gebruiken informatie eerderals die aansluit bij onderwerpen waarmee ze bekend zijn.
Kosten: Hoeveel geld is ermee gemoeid om de informatie te krijgen?
Kwaliteit: Dit gaat over de juistheid en mate van detail van de bron.
Recent: Mensen zijn geneigd aan de laatst verkregen informatie een groter belang te hechten, ook al weten ze dat eerder verkregen informatie beter is.
Selectie: Iets waar mensen niet echt in zijn geïnteresseerd, wordt vaak bijna automatisch weggefilterd.
Toegang: Dit betreft het gemak en de beschikbaraheid van de informatiebron.
Tijd: Hoeveel tijd heb je om informatie te vinden? Maar ook de beschikbare tijd van de bron om informatie te geven is aan de orde.
Voorkeur: We zoeken eerder informatie die aansluit bij onze overtuiging dan informatie die daartegen ingaat. (pp. 112-113)
Waarom bewaren we informatie:
De informatie is niet vervangbaar.
De informatie is moeilijk te vervangen.
De informatie is deel van een verzameling
Werkinformatie. (pp. 125-126)
Roddels geven vaak waardevolle informatie over iemands positie en laten tegelijkertijd zien wie zich niet aan de groepsnormen houdt. Roddels zijn ook noodzakelijk wanneer de informatievoorziening van de top onvoldoende is. (p. 143)
Waardering van informatie:
Het is niet gemakkelijk personen uit te sluiten van de voordelen van het gebruik van informatie.
Het is moeilijk de bruikbaarheid van informatie te bepalen voor het eigenlijek gebruik.
Bij de waardering van informatie zijn de merknaam, de aanbeveling van anderen en recensies belangrijke aanwijzingen [noot JvdV: metadata telt mee].
Informatie is niet schaars en wordt dat ook nooit.
Informatieproducten worden vaak geprijsd op basis van de verwache of gepercipieerde gebruikerswaarde in plaats van het kostprijs-plusprincipe.
Informatie is duur om te produceren maar goedkoop om te reproduceren.
Er is geen natuurlijek limiet aan het kopiëren van informatie.
Informatie kan niet eenduidig aan iemand worden toegewezen.
Informatie heeft echte waarde als iemand eigendomsrechten bezit. Paradoxaal genoeg maakt dat het juist mogelijk dat anderen genieten van die informatie terwijl de eigenaar daaraan geld verdient.
Als informatie maar beperkt toegankelijk en bruikbaar is, kan de reële waarde nooit worden gehaald. Wanneer de informatie echter vrijelijk wordt verhandeld, neemt de toegevoegde waarde voor alle betrokkenen toe. (pp. 166-167)
Bij de waardering van informatie zijn twee dingen van belang: Toegang en bezit. We hoeven informatie niet altijd zelf te bezitten om er toch goed aan te verdienen. Zoekmachines zijn hiervan een voorbeeld. Bezit van informatie is vaak niet exclusief. … Alles wat we aan de ander verkopen of vertellen, blijft ook in ons bezit. (p. 168)
Well, that was all for now. Happy error / meaning hunting.