Author: Maverisk

What a title… It’s about how deterring edge cases and ‘adversarial’ examples [not the quotes] will let your system perform better … in test environments. But how this will also enforce and re-inforce biases.
Like:
Edge cases give results with too much noise – throw them out, please, as they distort [??] the quality of training hence of the system-to-be. And we need to go into production.
Adversarial examples aren’t edgy, they sit in the middle [by any dimension(s)] of the training set. Hence look OK, but also result in too much noise if suitable; you don’t want your confusion matrix to be awkward, right?

This leads to two turbid troubles:
Stripping too much noise will render your model valid in smaller and smaller contexts – do you tell your client? Bias may ensue, as you dumb down the system to dumb stereotypes only.
Societal effects ensue. If one is discriminated against for living in a certain neighbourhood, e.g., gentrification efforts (sic) will fail. ‘Adversarial’ newcomers will be kicked out; not by incumbents but by systems, on credit scoring and the like. The incumbents will not be able to ‘escape’ in flip side.
This leads to perpetuation of learned discrimination, or even strengthen it; somewhere here, the term ‘survivorship bias’ creeps in.

Feel free to elucidate, or counterpoint, in comments …

And:

[These Tom, Dick and Harry wouldn’t let you in for sure: No class. Uhm, monai would fix this…; Rijks Amsterdam]

Recent kwam het idee in het nieuws (nou ja) om ‘compliance’ als een broccoli aan te pakken:

of liever

– omdat het idee is dat het principe aan de basis staat, en wordt vertaald (‘stapsgewijs verfijnd’ én wordt omgezet in de taal van die droevige gebruikertjes die geen benul hebben van de taal van de doorluchte … nogniethalfbakken-luchtverkopers die oh zo blij zijn dat ze met Heel Belangrijke Dingen bezig mogen zijn, Compliance enzo, echt GRC joh! [1]) naar de end nodes, waar de medewerkers de detailregeltjes krijgen en de weg terug naar principes heel simpel is – zodat iedereen kan begrijpen waarom de regeltjes er zijn en zich er dus aan kan houden en kan inzien dat dit de perfect passende regeltjes zijn.

Alleen … de end nodes van een broccoli zijn sterk verdrongen, verwrongen door de aanpalende end nodes. En dat is de praktijk: De eindgebruikers, gewone medewerkers, ‘burgers’ om de formeel neutrale maar oh zo pejoratief gebruikte term te gebruiken, worden geplet onder de pietlutregeltjes. Die misschien heel prima herleidbaar zijn tot principes — maar dat gebeurt nooit in voldoende mate, over de hele.
En de uitleg struikelt, als duidelijk wordt dat een werkbare lading eindregeltjes nóg te verdrukkend veel is. Productiviteit die wordt verpletterd onder overhead is niet efficiënt, en (dus ook) zeker niet effectief waar het de handhaving van principes betreft. Omdat het zo veel is, zal op de werkvloer niet het hanteren van de regeltjes met commander’s intent gebeuren, maar met een insteek om eerst en vooral alle regeltjes zo veel mogelijk, ja dat mag best veel energie kosten, teniet te doen om pas áls er dan nog energie over is, te gaan denken aan eventuele mogelijk handhaving van principes – de principes die men zelf herkent, als deskundige par excellence in het eigen werkgebied.
Oftewel, de top kan mooi babbelen over principes, maar wat er op de werkvloer wordt uitgestort heeft een hoogst onaangenaam odeur en verstikt bovendien. Ja dat gebeurt, niet alleen altijd (sic) bij u maar ook elders.
Vandaar bovenstaande omkering: Aan de top lijkt het helder, aan de grond is het wurgend.
Continue reading “Compliance is Broccoli – of nie? Voer voor risi’ci”

This, being a minimally edited re-post from almost two years ago – but still relevant, and I haven’t heard an answer … Anyone ..?

There you have it: Parental Control is needed more than ever, in a subtle way (I’d suggest you would do best to re-study The Cyber Effect; as I do), given the ever increasing (sic) risks online for the smaller than you. And the requirements of GDPR – that you may have to enforce (?), over your children’s apps.

But what about the more grown-up than you; your parents …? They either are only now, slowly, coming online, or they have been there already longer and have practised, but now are becoming older and mentally less capable or acute.
Hence, would we need to instate parental control to (also) mean: control over your parents (‘ their online behaviour)? And how would we have to arrange that; the norms for what e.g., appropriate content would be, are, ahem, not so clear. When a child would want to explore a vast portion of the Internet / its traffic, many agree that this would be either to be forbidden or a serious learning opportunity qua acceptability.
But when the one(s) that taught you about the birds and the bees would want to visit such sites, well, ew! but on the other hand…
Similar, qua gambling sites, hooliganism, et al. — not forbidden for any adult / your parents but , squared with how the capacity to operate in society may deteriorate with the elderly and where the thresholds might be, where do things get out of hand?

Yes, in Europe, when you die your data (as that sits with the government; on socmed etc. too! [ref needed]) belongs to the government and your family has no rights over them. By consequence of some weird interpretations of obscure articles, contra reasonable moral and ethical expectations by relatives (biologically/family-related, or qua social media ‘friends’..?).
But for bank accounts et al., there have been practical rules and protocols already a long time, so that children (come of age) slide step-wise into custodianship. Would we need something similar for parents’ online behaviour?

What would the rules of thumb look like, and could they be enforced somehow, to protect the weak against abuse ..?
Let’s discuss.

And:

[Yes it’s electric! (Voorburg)]

Yeah, there you are – thinking that because you’ve rented some space in the cloud (be it with real money [bits and bytes flowing over a staggering non-manageable complexity of networks, no-one bing able to pin down where ‘your’ bits might be at any given time – close to utter wave-equation physics a.k.a Buddism…] or with your data in the first place), you’ve put your data in the hands of the most capable to protect it.

Too bad. MySpace’s only a first example, or not even the first. As in this story. Not-even-than-old data being wiped with a Sorry.
As if … as if there aren’t any back-ups. Oh. As if anyone would care … “Flagrant incompetence may be bad PR, but it still sounds better than ‘we can’t be bothered with the effort and cost of migrating and hosting 50 million old MP3s’ ”
Yes maybe MySpace’s not really a major player anymore in socmedland, but apparently a lot of accidental archiving’s still on it. Correction; read no longer on it.

A thought for you. Where do you keep your cloud storage? How sure are you that all data is safe, indefinitely? Ever heard of broken promises? You an ostrich?

Not really, eh? Hence:

Ah! Now there‘s storage; not even the largest, for that: go to Vasques de Carvalho …

Gisteren stond er de post over wat er niet mis is aan risk heat maps. Voorwaar een (kennelijk) helder stukje, het kreeg vele hits en Likes. Echter, het bleek dat sommige mensen de post ook daadwerkelijk opende en er zelfs wat in snuffelden. Gezien de reacties was de post klaarblijkelijk nog niet helemaal helder. De onderliggende wiskunde en logica kwam zo te merken te weinig aan bod waardoor sommigen nog twijfelden of heat maps toch wel echt diepere managementinzichten geeft.

Die twijfel proberen we hieronder weg te nemen. In dezelfde stijl als gisteren, in vertaling van David Vose’s stuk.

Geschiedenis

De Kansrekening werd honderden jaren geleden in Europa ontwikkeld door mensen als De Cardano, Fermat, Pascal, Huygens, Laplace en Bernoulli. Er was ook toen al goud geld mee te verdienen dus ja, er deed dus ook een Hollander mee. Die wetenschappers gebruikten moeilijke vergelijkingen en grafieken. In de eeuwen daarna bleef het theorie, en de ideeën zijn weinig veranderd. En stagnatie, daar houden we niet van.
Vele jaren geleden was kansrekening een belangrijk element van risicomanagement. Waarmee we willen zeggen dat kansrekening, en dus risicomanagement, wortels had in de wiskunde en niet alleen in het gezonde verstand en dus waren beide onbruikbaar voor echte mensen die in de harde praktijk van de echte wereld werkten. Sindsdien is echter enorme vooruitgang geboekt. Software-ontwikkelaars begrijpen dat risicomanagement toch ook te maken heeft met de echte wereld, dus ontwikkelden ze ERM-software waarin vergelijkingen en grafieken volledig zijn vervangen door smiley-scores en kleurtjes. Dit was een revolutie in het risicomanagement; nu was risicomanagement beschikbaar voor allen die op school wiskunde niet begrepen. Voor bijna allen dus.
Continue reading “Heat maps lezen: Zo doe je dat”

In vertaling van David Vose‘s blog posts, met toestemming:
Vooraf even een paar woorden opdat u niet schrikt …:
Dit artikel gebruikt ironie. Zowat ieder idee dat hier te berde wordt gebracht, is volkomen en volslagen nonsens. Dit kan confronterend werken, omdat hier wel een min of meer exacte optekening staat van wat mensen daadwerkelijk doen.
Er staan enkele subtiele verwijzingen in naar Vose’s Pelican, een ERM-systeem dat de genoemde beperkingen niet kent. Het bekijken waard.
Veel leesplezier en bedenk het niet met alles te zeer eens te zijn…

In de afgelopen jaren zijn ‘heat maps’ – een populair en belangrijk hulpmiddel voor het managen van risico’s in projecten en in organisaties als geheel – onder vuur gekomen omdat ze op z’n best ‘misleidend‘ werden genoemd en op z’n slechtst ‘helemaal nutteloos‘, door de leidende denkers over risicomanagement. Dit artikel geeft een objectieve beoordeling van hun beschuldigingen.

Wat is een risico?

Zoals we allemaal weten: een risico is een gebeurtenis die al of niet zal plaatsvinden en als het plaatsvindt een ongewenst effect heeft. Het kent daardoor twee dimensies:

1. De kans dat het gebeurt
2. De grootte van het effect als het gebeurt

Wiskundigen, statistici, ingenieurs en wetenschappers hebben een speciale term voor de kans dat iets gebeurt: waarschijnlijkheid. Maar dat is alleen van toepassing op risico’s die maar één keer kunnen voorkomen. Voor risico’s die meerdere keren kunnen voorkomen (de overgrote meerderheid van risico’s) gebruiken ze de term verwachte frequentie. Dit is verwarrend. Om de wiskunde en statistiek simpel en bruikbaar genoeg te houden voor echte mensen, zullen we het in het vervolg maar gewoon over kans hebben en er vanuit gaan dat risico’s maar één keer kunnen gebeuren.
Continue reading “Er is niks mis met risk heat maps …”

Now I get it! That´s why it isn´t today´s date in GE ..!

Came across an important piece of work recently on business administration (for all sorts of organisations, not just businesses). Of the sort that clarifies and enhances our understanding of the world around us, so we can act in it with more distinction, in a manner befitting our self-perception of Being On Top Of It.

But alas. Once one has learned [understood and burnt into memory] the list of definitions and differences that I was talking about, one sees the impossibility to avoid being implicated. Though one can still maintain the illusion of only seeing all situations described [I mean all, not every] in just about any practice and not be a part of them – an illusion it is, certainly for the/those colleagues you know. I for certain have such high EQ that I see mostly you, not me, when assessing an environment, you understand ..?

No really. I just read (in the one-before-last full paragraph of the linked) that what I used as can’t-do-without audit interview technique for decades [literally] already, actually is the pre-mortem as dubbed by a Great One.
Nice.

And:

[Your organisation. All the time. Winter Wonderland London.]

What happens when your CEO wants concrete examples of a risk you mention:

1. He’s (less often, she’s!) the “don’t bring me problems, bring me solutions” kind of guy. Run. He doesn’t even understand his own role as the chief Leader. Just signing off on the preferred solution is for a middle, rather middling, manager [pejorative use; though I certainly don’t endorse that use, excepting exceptions] – don’t even bother trying to get the discussion going where you want it / where any sane person would require it to be; incompetence to think in abstractions oneself is what we have here. Whereas the solution, when it has to come from the ‘shop floor’ (relative! to the Board floor), it demonstrates the worst Peter Principle at work. Actually worse; the inverse i.e. those at the top have floated up by lack of weight the fastest, most ..!
2. He needs Gängelwagen [1] – conclusion: the same;
3. An ‘inversion of wits’ is what true Leaders demonstrate. Here, the surrounding themselves with people far smarter (obviously) may very, very well be the case but then not letting them have their way ..!? Second-guessing them ..!?
4. Hence [I’m using the numbered list style without purpose; you should know me to do such things by now] actually, one only has proper management-sometimes-ridiculously-called-governance, when communications any level up the organisation sees higher levers of abstraction being commonplace/rule. Including sanity checks along the way, of course, if that weren’t obvious as well.
5. Also, promote based on competence in thinking in abstractions, all the way up. The sheeple that come out of business schools with big-mouth blabber about how they understand and the rest not, may be relegated to literal-shop floor work. Such an increase in the quality of management!

Points 4 and 5 then, are hallmarks of Leaders. The other points, were already qualified. Did the above sound like frustration? Rightfully, yes; decades of it.

Never mind; and:

[Walls as thick as their skulls; Cordoba across the river]

[1] “So sind Beispiele der Gängelwagen der Urtheilskraft, welchen derjenige, dem es am natürlichen Talent derselben mangelt, niemals entbehren kann. (Kant, Kritik der reinen Vernuft 187 A 134, B 173-4)” [Note: the translation to ‘go-kart’ isn’t what Kant meant (read the original ..!!), ‘walker’ is the word you should use!]

Lately, there has been a slight resurge of the Leaders vs. Managers ‘debate’ [since I’m unsure it’s a debate as much as it is manager-bashing and oh the ideal is to be a Leader; later on that below], including some detail issues like language.

Contra this, first this, and then this. Plus this, and this.
( Contra that, many [of my own, and elsewhere]. )

Point being: The last This, is it. It is, since it shows that focusing on the ‘control’ element in ‘span of control’, doesn’t do much good; doesn’t help.

Leaders may be ‘above’ the fray, but they are still leading an army OR they’ll not achieve too much.
Yes, they may form the vanguard; yes, they may dwell in strategy – true leaders see that they also need to meddle in execution i.e., management and control or perish. Control, to manage the managers, and the managed messes.
Yes, the others, the not Our Kind Of People [think twice ..!!] are left to do the rear guard stuff ..? Or even the baggage train of all overhead of support functions, all of ‘GRC’ being a very, very prominent part in that. Your Head of IA is Mutter Courage, for example. With aside notes, of course.
Yes, the latter drags down. But also, the latter need to do risk management all the way, indeed. Freeing you the great Leader of the need to do that. Oh no, you only have to deal with visionary excellence – if and only if the Others do the chores of RM (being M) properly. But they don’t. And a leader that doesn’t check (s)he’s followed, will soon find himself alone, so very alone. Like these references among many others at the site of origin…

Case in point: Von Moltke the Elder’s remark re strategic plans. You go Leading in happyland; the rest of us will have to deal with the truth.

So, ‘control’ is not a dirty word. Even leaders ‘need’ to do it – true Leaders knwo they not only have to but see it is a major part of leading. No b-

Whatev’; and:

[Now there’s one; DC]