Tag: disruption

In Dutch, yet another ‘Book By Quote’ then. A full of … ‘marvelous content’ one again. An attempt to subjectively summarise a book by the quotes I found worthwhile to mark, to remember. Be aware that the quotes as such, aren’t a real unbiased ‘objective’ summary; most often I heartily advise to read the book yourself.
This time, it’s Menno Lanting, Olietankers en Speedboten, Wendbaar Werken In De 21e Eeuw, Business Contact 2014, ISBN 9789047005261; eerst een paar paragrafen algemene beschouwing mijnerzijds dit keer:

Scenario-simulaties lieten zien dat een vloot van kleinere schepen beter presteert, of althans meer overlevingskansen heeft, dan een vloot van slechts enkele grote schepen (met vergelijkbare totale tonnage of wat was de maat). Met dien verstande dat er in die vloot van kleintjes, dus ook flink wat afvallers zaten. En we in een wereld verkeren waar ‘we’ niet alleen strijden tegen één vloot van grotere schepen (of staan we op zo’n groot schip ..?) maar ook tegen vloten, of liever vlootjes, van die kleinere schepen; allen tegen allen. Dat lijkt nogal eens buiten beeld te blijven: Een start-up starten is leuk, als onderdeel van de Nieuwe Wereld, maar dat betekent niet dat alle ‘goeden’ als vanzelf samenspannen; integendeel daar zit de eerste concurrentie die je tegenkomt.

Desondanks ben ik zelf wel voorstander van variatie. Dat is een waarde op zich, wat mij betreft; een rijkdom van een maatschappij die verder gaat dan alleen maar de leegte van geldrijkdom. Idem qua milieu – hoe meer variatie we in de natuur kunnen houden, hoe mooier. Nog afgezien van de waarde als ‘verzekering’ dat we nu-iets-minder-fittende [niet: fitte; bestudeert eens de originele Origin of Species!] ondersoorten en varianten steunen omdat we er later misschien op zouden kunnen leunen als we zelf niet meer zo fittend zijn. Nee, wat ik bedoel is de interessantheid van allerhande schakeringen in de maatschappij op zichzelf. Totale uniformiteit is dodelijk saai ..!

Wat door het hele betoog wel blijft staan, is dat kennelijk organisaties als doel hebben succesvol te zijn, te groeien, succes te hebben in termen van … uiteindelijk toch weer omzetgroei, marktaandeel en zo. Misschien staat het er niet zo letterlijk, maar ondertussen. Pas aan het eind komen mensen weer in beeld als bepalend, belangrijkste.
Terwijl de ont-menselijking van arbeid, de marginalisering ervan et cetera, telkens doorklinken. Niet zo fraai en lekker. Zeker sinds Sedláček et al. weten we toch dat het Vooruitgangsdenken met altijd maar oneindige groei etc. niet is wat we uiteindelijk (moeten) willen…

Maar de titel is slechts een onderdeel van een enorme schakering (groot pluspunt, dus) aan onderwerpen over wat Nieuw is (?) en gaat komen in organisatieland. Dus… Gaat het lezen!
Eerst nog even:

[Enigszins toepasselijk; Baltimore]

Hier dan het boek By Quote… met wat commentaren mijnerzijds. Ik heb wat van de beste quotes hier uit gelaten, opdt u ook zelf nog aandachtig leest bestudeert:

Innovatieve bedrijven presteren tot wel 200 procent beter op de aandelenbeurzen dan minder innovatieve collega’s in dezelfde branche. Andersom bestaat ruim 40 procent van de bedrijven die in 2000 in de Fortune 500 … stonden inmiddels niet meer. (p.14)
[Eens met de intentie; maar hoeveel van die innovatieve bedrijven – hoe gedefinieerd? – zaten er in die 40 procent? Als in 2000 zo’n 10 procent van de bedrijven in de Fortune 500 ‘innovatief’ waren, kan de overlevingskans daarvan misschien wel nul zijn en die van non-innovatieve bedrijven 2/3 … choose wisely]

Zo presenteerde het Chinese bedrijf Xiaomi (ooit van gehoord?) in 2013 een nieuwe telefoon en verkocht er binnen 86 seconden 100 000 stuks van. (p.27)
[Ja, wel al van gehoord, ervoor al. Inderdaad indrukwekkend. Maar is dit indrukwekkend qua maaksnelheid en innovatie ..?]

… 1. De wet van Moore, … 2. De wet van Metcalfe, … Het verandervermogen van een organisatie is daarentegen nog steeds beperkt. Vaste structuren, natuurlijke weerstand en gevestigde belangen verhinderen snelle aanpassingen, en verandermoeheid en cynisme zorgen ervoor dat die veranderbereidheid zelfs steeds verder afneemt. (pp.28-29)
[Dit is nog vriendelijk gesteld. Het lijkt wel een passief-aggressieve polarisatie.]

“We hebben een massale migratie gezien van lezers naar social media, terwijl wij onze homepage nog aan het redesignen waren” (p.29)
Steeds meer productiewaarde wordt geconcentreerd in een steeds kleiner wordende groep professionals. (p.46)
[Juist. Die veel sneller steeds meer belasting moeten betalen om het exponentieel toenemende leger werklozen te financieren. Of nog meer allerlei neventaken inefficiënt zelf te doen. De secretaresse had een voltijds baan, nu doen ‘professionals’ zo veel zelf als bonnetjes declareren. En outsourcing van deze taken… is feitelijk hetzelfde als gewoon intern ‘outsourcen’; arbeidsspecialisatie. Dat zou zelfs verder kunnen dan vandaag de dag… Arbeidsspecialisatie is wat de economie, waar dan ook, uit de oertijd heeft geleid. Als er in een organisatie nog maar een paar hyperprofessionals overblijven, moeten die alles ‘inkopen’, van salarisadministratie (alsof een Creatieve alle belastingregels snapt) tot marketing en zo – nee ook dat kan je maar beperkt crowdsourcen. Vraag is dus of er wel zo veel wordt gewonnen. Misschien beter om weer (sic) ‘slack’ in de organisatie terug te brengen? Zie ook:]

Daar zit ook een keerzijde aan: allerhande freelancers bieden zich aan op ‘crowdsourcing-netwerken’. … Zitrain, …, noemt dergelijke netwerken niet voor niets ‘digitale sweatshops’. (p.49)
[Ziedaar. Jaron Lanier’s disenfranchised massa’s tegenover de enkele siren servers – wie heeft het over mensen als DACs de wereld overnemen?]

Waarom zou de organisatie hen op zo’n moment niet op vakantie kunnen laten gaan of zelfs het dienstverband tijdelijk kunnen onderbreken, zodat ze op loonkosten bespaart? (p.50)
[Omdat de werknemer dan zonder inkomsten zit, en deze zal verhalen door ervoor/erna hoger loon te eisen. Terwijl de overheid extra vennootschapsbelasting zal moeten heffen om de toegenomen uitkeringen te betalen. Weg (of zelfs negatieve) besparing, weg motivatie en loyaliteit, weg innovatie – want die doet de werknemer wel in z’n eigen tijd… En omdat de maatschappij deze vorm van uitbuiting verwerpelijk vond en vindt, is er zoiets als rechtsbescherming.]

“Wanneer je een fabriek opent, heb je de kans dat je na een aantal jaar opeens minder verkoopt. Producten, mensen, talent; je kunt alles op tijdelijke basis verkrijgen, “ aldus Semler …
[Ja. Tegen meerkosten! Enne, in het huidige tijdsgewricht gaan we toch naar het primaat van mensen, niet van CEO’s ..? Een fabriek openen / organisatie starten/onderhouden, gaat niet om de regisseur maar om de mensen, om hun belangen. Als het dan eens minder loopt, is dat het falen van de regisseur, die is er tijdelijk niet de mensen.]

Uit allerlei onderzoek blijkt dat een groot gedeelte van de werknemers passief of zelfs geheel afgehaakt is. (p.56)
[Met een subtiel maar signifikant verschil: Passieve werknemers kunnen nog heel gemotiveerd zijn, als ze maar worden geleid. Ander onderzoek toont dat onder de Westerse beroepsbevolking zo’n 60% wil worden geleid (en slechts 40% autonomie wil). In Oosterse culturen zou dat zomaar nog meer kunnen zijn. De afgehaakten … een andere groep? Zoals in voorgaande commentaar: Zijn ze alleen maar afgehaakt van het perverse gebrabbel van de CEO misschien ..?]

In een hoog complexe en onderling verbonden wereld worden volgens hem [Rushkoff] ‘patronen’ belangrijker dan ‘processen’. (p.59)
[Sowieso zijn ‘processen’ on their way out. En die patronen: Dat geldt ook nu al, decennia. Daarop ligt toch ook zo veel focus, van kleuterschool tot middelbare ..? (En, arguably, tijdens de studie – zie de (terechte; red.) populariteit van corpora, dat zijn vooral sociale-normbepalende instituten..!) Kindertjes moeten vooral sociaal zijn, ten koste van gewone basale vaardigheden als rekenen. Anderzijds; de maatschappij wordt al sinds de oertijd telkens in rondes, veel complexer. Vandaar ook dat ‘benodigd’ onderwijs steeds meer tijd kost; omdat het basaal geachte kennispakket (formeel, informeel en impliciet) ook exponentieel groeit. In de Westerse wereld worden daarentegen de normen op alle niveaus verlaagd…]

“… Organisaties gebaseerd op het industriële model varen wel bij het reduceren van variatie (het verminderen van productiefouten), creatieve bedrijven zijn juist gebaat bijhet verhogen van de variatie (innovatie)” (p.61)
[Ja. Sinds de mens in holen ging wonen, was er de spanning tussen in de grot blijven en sterven van de honger, of erop uittrekken om te jagen met als risico de prooi te zijn. De vorige rondes van maatschappelijke ontwikkeling waren er van toenemende bureaucratisering met voldoende eten in de grot. Nu de voorraad daar is uitgeput, moeten we erop uit in allerlei richtingen, met alle risico’s van afvallers (vele?) van dien.]

Sociale innovatie is een vernieuwing van de wijze waarop het werk in ondernemingen is georganiseerd, en wel op zo’n manier dat zowel de arbeidsproductiviteit als de kwaliteit van de arbied daarbij gebaat zijn. De term ‘sociale innovatie’ is geïntroduceerd om onderscheid te maken met het traditionele begrip ‘innovatie’, waarmee meestal technologische innovatie wordt bedoeld. (p.61)
[Al is met die inhoud geen sprake van sociale innovatie maar sociale reductie, terug naar vroeger ..! De ultra-efficiency met mensen als expendible resource gaat er weer af. Niet veel meer (nodig) … De term ‘ontbureaucratisering’ beschrijft wellicht beter wat er aan de hand is maar dit bekt niet zo lekker.]

“… Veel bedrijven doen dat met software, maar mensen blijken aanzienlijk beter in staat om de nuances in de reacties op te pikken.” Een hele geruststelling, want het geeft maar weer aan dat er altijd behoefte zal blijven aan een menselijke component in hoe we werk verrichten. (p.66)
[Eerstens: Dat betekent dat het laagwaardige call center werk voor mensen (over!) blijft..? Tweedens: nu al is te zien dat (niet als) voortschrijdenden AI steeds verder ‘vermenselijkt’ qua intelligente reacties, de mens wordt steeds verder weggedrukt in de ‘creatieve’ hoek – tot die wellicht niet meer blijkt te bestaan, of slechts een kleine fractie van de broepsbevolking kan hebben.]

Door hun onlineplatform en –distributie hebben ze een heel laag kostenniveau, ze zijn voortdurend bereid en bezig om te innoveren en ze staan heel dicht bij de klant, … (p.67)
[Dat is dus een race to the bottom. Leidende tot een armoedige staat voor alle betrokkenen. Wil de mensheid dat?]

Speedboten vertonen opvallend soortgelijk gedrag:

• Ze zijn extreem proactief. [Euhm, een speedboot ligt gewoon stil in de haven tot een stevige Leider-shand gas geeft]
• Ze zijn in staat traditionele organisatiegrenzen en marktgrenzen te overstijgen. [Op de brug van een ULCC zie je véél verder ..!]
• Ze zien (schijnbare) chaos als een kans. Ze denken eerder cyclisch dan lineair; dit bepaalt hoe ze hun bedrijf inrichten en aansturen. [Cyclisch, al te kortcyclisch. ‘Groei’ blijft een lang-cyclisch doel; zie Inleiding hierboven]
• Ze werken met een tijdelijk businessmodel, dat wil zeggen dat het flexibel is en indien nodig wordt aangepast. [Dat is héél traditioneel, alleen was het toen nog niet zo heel erg merkbaar want de ‘tijd’ draaide ook langzamer…]
• Passie en het leveren van ultieme toegevoegde waarde staan centraal. De organisatie faciliteert medewerkers hierin en is ondergeschikt aan hen. [Nou, het is zeker op zo’n klein bootje ook: With us or against us (en dus vlieg je eruit)]
• Ze zijn erg extern gefocust: ze zijn goed op de hoogte van wat er in de wereld gebeurt. [Misschien. Maar meestal heel, heel erg dom als het om wereldburgerschap gaat]
• Alles wat niet tot de kern behoort, wordt uitbesteed aan netwerken. [Dat hebben juist de supertankers gedaan en doen ze nog volop… Spin-offs, die vervolgens aanhaken bij de speedboten]
• Alle werkprocessen, doelstellingen en resultaten zijn openbaar. Werknemers gebruiken het inzicht en overzicht dat ze door deze transparantie krijgen om zichzelf te organiseren. [Intern openbaar wellicht; extern geenszins daar geldt een marketing-spin als (letterlijk) nooit tevoren vertoond zo erg]
• Door deze zelforganisatie is er weinig behoefte aan managers. [… Is de wens. Maar feitelijk stort de org in, op het punt dat er behoefte ontstaat aan managers. Longittudonaal onderzoek zal dat aantonen]
• Er heerst een informele cultuur, en er is veel aandacht voor het vormen en in stand houden van die cultuur en context. [Maar die hoeft helemaal niet minder hard dwingend te zijn. Passief-aggressieve correcties zijn er veel normaler…] (pp.67-68)

[Speedboten zijn dus gewoon de supertankers van gisteren. Met een hippe naam van deze site geplukt.]

“… Wellicht voegt LinkedIn op termijn zoiets als een ‘Crowdflower-score’ toe, zodat potentiële opdrachtgevers kunnen zien hoe je eerdere opdrachten hebt uitgevoerd.” (p.68)
[Tsja. En vervolgens laten opdrachtgevers zich heel veel betalen of anders komt er een negatieve beoordeling… En what about het recht om te worden vergeten? En what about gecoördineerde acties om concurrentie de pas af te snijden? Of, positiever, gezamenlijke acties om onderling de rating op te krikken ..? De bad guys zullen deze laatste als eerste inzetten…]

Wil je als bedrijf bij de speedboten horen, dan dien je een netwerk van voorlopers te creëren, … (p.69)
[Kijk die is helemaal juist. Of… dien je jezelf om te zetten in een vloot speedboten ..?]

… Tata Consultancy Services ontdekte dat hun softwarepakketten, waar honderden werknemers aan bijdragen, overvleugeld raakten door talloze apps die een deel van de softwaremarkt overnemen. … bezig om de focus te verleggen van een paar grote en complexe softwareoplossingen naar honderden modulaire topassingen. Dit maakt de organisatie veel wendbaarder en meer aangesloten bij de snelle veranderingen in de markt. (p.70)
[Eerstens: Software re-use (want dat is dit feitelijk) wordt al sinds de jaren ’70 gepropageerd maar is er nooit doorgekomen; de markt wilde dat niet …! (?) – dus er is niet zo veel nieuws onder de zon. Tweedens: de flexibiliteit wordt afgewenteld op die honderden medewerkers]

Andersom vinden grote bedrijven het lastig om de meest veelbelovende en best bij hen passende start-ups in het visier te krijgen. … Een bijkomende uitdaging is dat start-ups niet altijd voldoende aandacht hebben voor het schaalbaar maken van hun business-model. (p.82)
[Hoe sluit dit aan bij het citaat van p.69, en van pp.67-68 ..?]

Meestal lukt het olietankers nog wel om de juiste vernieuwing te identificeren, maar de werkelijke uitdaging ligt in de verankering van die ideeën in de bestaande organisatie. (p.88)
[Olietankers en verankering is dubbelop vastgelopen zijn… Wat feitelijk geheel juist is]

Hoe het werk gedaan wordt, is soms al decennialang expliciet, maar nog vaker impliciet geregeld. En dan komen er ineens mensen van buiten de organisatie die zeggen: “Vergeet alles wat je de afgelopen vijfentwintig jaar geleerd hebt, we gaan het vanaf vandaag heel anders doen.” De gevestigde orde hoort dat al snel als: “Je hebt het tot nu toe allemaal verkeerd gedaan en ook nog een beetje zitten suffen.” (p.89)
[Tsja. Helemaal waar. Maar het ontkent de waarde van cultuur; zelfs rituelen hebben waarde. Voor Mensen. Ontwiorteling als doel op zich … vernietigt zichzelf. Hier lijkt een onbalans tussen conservatieven en (al-te-?)progressieven aan de gang – omdat het niet netjes generatiegewijs te duiden valt!; niet vanuit een evenwicht, maar door de decennia, eeuwen heen voortdurend slingerend.]

“Vanaf ongeveer vijftig mensen word je een ‘echt’ bedrijf en heb je toch een bepaalde structuur nodig. Ik zou willen dat ik kon zeggen dat we geen structuur hebben, maar die hebben we wel en er is eigenlijk ook niks mis mee. …” (p.90)
[Aha. Zie de contra bij de snippet van pp.67-68 eennalaatste bullet. Is 50 een Dunbar size …?]

Het realiseren van zo’n platte organisatie en faciliteren van onderling contact gaat in veel organisaties nog moeizaam. Tenzij je een seniorpositie hebt, word je in veel bedrijven niet of nauwelijks gehoord. En dat wordt steeds meer een bottleneck … (p.91)
[Inderdaad. Maar verbetert dat door de coördinatiefunctie uit het midden weg te gooien ..? Mits de maganer in the middle een goede coördinator is, is er niks mee an de hand. Kip-ei of die goede manager vind je door te bezien waar alles goed gaat]

… organisaties moeten steeds meer op zoek naar professionals die hun kennis en kunde kunnen omzetten in nieuwe inzichten, die openstaan voor verandering en die in staat zijn om die verandering mede richting te geven. Als medewerkers als belangrijkste motief voor hun baan het betalen van de hypotheek noemen, zal een organisatie er nooit in slagen om de middelmaat te ontstijgen. (p.91)
[Nou ja angst is een prima motivator. De middelmaat moet je toch al niet willen; die wordt ertussenuit gesneden, de organisatie-middenklasse wordt naar beneden geduwd, naar de onderklasse net als in de maatschappij. Is baanzekerheid-alleen-door-signifikant-innovatief-bij-te-dragen niet ook een goeie, om verandering te bereiken? Beetje do-or-die maar ach, als dat het enige alternatief is… ]

Sarronwala beschrijft hoe informatie voorheen gedeeld werd op een need-to-know-basis: je had er geen recht op als je niet aan het project werkte. Sterker nog: het was een probleem als je er op een of andere manier toch toegang toe had weten te krijgen. (p.95)
[Een vingerwijzing naar een conflict met een matra, taboe vaan informatiebeveiliging. Ook die zal fundamenteel anders moeten, in de nieuwe tijd.]
… “Ik weet echt niet hoe de nog traditionelere culturen in bijvoorbeeld India of China daarmee om zullen gaan. Het is buitenards voor hen, het zit totaal niet in hun DNA.” (p.95)
[Is dit verkapt cultureel imperialisme? Hoewel waar, denk ik.]
Volgens Sarronwala is de afstand die ze tot hun ondergeschikten hebben voor veel managers heel belangrijk, omdat ze er een deel van hun status aan ontlenen. (p.95)
[Met status als proxy voor bestaanszekerheid in een bad van totalitaire faalangst. Herkenbaar, en hinderlijk.]

Niet alleen de ICT-afdeling heeft het moeilijk, hetzelfde geldt voor de meeste HR-afdelingen. Die zijn bijna altijd ondervertegenwoordigd bij gesprekken over de strategie. Die uitsluiting hebben ze echter vaak aan zichzelf te wijten. Op veel van deze afdelingen heeft de focus namelijk te lang gelegen op administratie en controle, en op het uitrollen van steeds weer nieuwe procedures. En dat alles vanuit een streven naar het reduceren van risico. Alle originaliteit en vernieuwing wordt er op die manier uitgeperst. (pp.100-101)
[Hear, hear!]

Eigenlijk zou de betekenis van HR moeten worden omgedoopt in ‘human relationships’. De ondelinge relaties leggen de basis voor samenwerking, en dat is vele malen relevanter dan het concept van ‘de medewerker als gereedschap’ (of ‘grondstof’, ‘resource’). Het traditionele HR-management gaat uit van het negentiende- en twintigste-eeuwse idee van ‘de mens als productiemiddel’. (p.102)
[Inderdaad. Maar de lamme blinde moet plots een hindernisbaan rennen. Bij duiven is aangetoond dat als ze is afgeleerd om wat dan ook te leren, ze hun leervermogen definitief kwijt zijn. Krijgen we binnenkort berichten over Lost Generations ..?]

“… Dat is het tegenovergestelde van: ik heb een catalogus waaruit ik producten naar mijn klanten toeschuif. Dat kan iedereen. … Dan beland je in de hoek van Nokia. Dat kan toch niet de bedoeling zijn? Een uitspraak als ‘Het zal zo’n vaart niet lopen’ is echt een voorbode van wanprestaties. (p.111)
[Zie vorige: Niet iedereen zal zo kúnnen veranderen. Maar dat is niet nieuw.]

Het draait allemaal om het managen van complexiteit. Die complexiteit wordt veroorzaakt door de groeiende transparantie van de markt vanwege de opkomst van digitale technologie. … De vraag is wanneer en waar je flexibel moet zijn, want alles flexibel maken kan levensgevaarlijk zijn, zoals we bij Lego hebben gezien. (p.115)
[Inderdaad, en wie zijn de traditionele complexiteitsmanagers? De middle managers, ja; zie mijn commentaar bij p.90]

Bovendien moet je medewerkers de ruimte geven om te dromen over wat er allemaal mogelijk is. (p.118)
[Mits de medewerkers dat nog durven, volslagen murw gemaakt door ‘wie spreekt, zal er als eerste uitvliegen’ dat zowat de enige ervaring van de afgelopen decennia is…]

“Er zijn drie soorten medewerkers. Je hebt ‘de gevangene’: iemand die wel begrijpt dat er iets moet veranderen, maar die blijft vastzitten in oude patronen. … Dan heb je ‘de toerist’, de collega die bij de koffieautomaat kritiek levert op wat anderen doen, maar zelf niets doet om de situatie te veranderen. Als derde heb je ‘de player’. Dat is degene die de handen uit de mouwen steekt, die iets doet aan problemen en die, ook belangrijk, in staat is collega’s mee te nemen.” (p.121)
“Het is belangrijk im te begrijpen waarom iemand zich gedraagt als een toerist of gevangene. Misschien heeft een gevangene in het verlden te vaak dingen geprobeerd en daarbij zijn vingers gebrand, en durft hij daarom niet meer. “ (p.122)
[Misschien … heeft de overgrote meerderheid van de huidige workforce dat probleem. Ieder generatie weer opnieuw.]

Medewerkers worden zelfs zo vrij gelaten om hun werk naar eigen inzicht in te richten, dat managers soms jarenlang nauwelijks weten wat bepaalde teams doen. Die komen dan ineens, schijnbaar uit het niets, met een briljante vondst op de proppen. (p.132)
[Of zijn al jarenlang frauduleus-oncomplaint bezig..? In onze hoogontwikkelde-complexe samenleving zijn er geen vrijplaatsen – meer, of lang niet genoeg denk ik overigens persoonlijk; red.]

Iets proberen en daarmee durven falen vraagt om een eigenwijs karakter. Dat klinkt misschien raar in deze tijd van samenwerken, communiceren en kennisdelen. … Te veel democratische afstemming kan echter ook averechts werken. Jeff Bezos … ziet overmatige communicatie als een teken van disfunctioneren. (p.133)
[Inderdaad.]

WE HEBBEN HIER GEEN REGELS. WE PROBEREN IETS TE BEREIKEN (p.151)

Een kwart van de werknemers in Nederland gaat moe naar zijn werk, en voor 92 procent komt een goede balans tussen werk en privé op de eerste plaats. … investeren in gezond leven en in een goed evenwicht tussen werk en privé uiteindelijk voordelen heeft voor zowel werkgevers als werknemers. “Daarbij gaat het zowel om fysieke als om mentale fitheid. …” (p.153)
[Yes.]

Het gaat dus om wat je bereikt, wat je deelt en wat je aflevert, en niet om hoe lang je achter je bureau zit. (p.154)
[Klopt. Maar… als ik m’n werk in vier uur afkreeg in plaats van veertig uur, klaagde m’n baas dat ik daar geen veertig uur voor zou moeten worden betaald. Waar gebeurd. Terwijl het resultaat er lag én ik vrolijker en fitter was. Dan maar zesendertig uur verveeld. Wat als ik die vier uur thuis had kunnen werken? Drie uur ..?]

Weten dat je met elkaar verantwoordelijk bent om een bepaald resultaat te behalen, maar dat je tegelijk vrij bent in hoe en wanneer je dat resultaat gaat behalen, geeft medewerkers zoveel rust. (p.155)
[Mits de free riders in de tang kunnen worden gehouden. Lukt dus niet …]

Daardoor zouden we minder openstaan voor afwijkende inzichten en als gevolg daarvan weer minder goed zelf een visie kunenn ontwikkelen. Anders gezegd: Juist door het vele netwerken zou er wel eens minder sprake kunnen zijn van serendipiteit. (p.158)
[Mee eens. Zie ook Carr’s nieuwste, The Glass Cage (De Glazen Kooi) waarin hij deze en andre varianten van vervlakking en denkafhankelijkheid uitwerkt.]

Middelmatige prestaties leiden tot een riante afvloeiingsregeling. (p.160)
[Als dat overal zo was, zou iedereen rijk zijn …(?)]

Bij dit soort vragen moet men in het achterhoofd houden dat de buitenwereld slimmer is dan welke organisatie dan ook. (p.163)
[Tenzij… de organisatie groot genoeg is om een deel van de buitenwereld te zijn]

Hiërarchie is geweldig om een systeem van voorspelbaarheid en opvolgbaarheid te onderhouden. Het vereenvoudigt planning en maakt het gemakkelijker om een groet groep mensen van bovenaf aan te sturen, en dat is precies waarom militaire organisaties er zo stevig op vertrouwen. (p.166)
[Huh? Dat doen ze dus helemaal niet… Alleen in het zeer achterhaalde model van frontoorlogen moest de generaal er wel op vertrouwen dat als de hele linie een step vooruit moest doen, die dat ook deed. Verder is al een halve eeuw de ‘commanders intent’ minstens zo belangrijk. En flexibiliteit… zelfdiscipline gaat allang boven (alleen maar) opgelegde discipline.]

Zo’n manier van samenwerken wordt ‘tough collaboration’ genoemd; wrijving geeft glans, zeg maar. Uiteindelijk zullen werknemers ervaren dat collectieve kennis en gelijkwaardige creatie effectiever zijn dan individuele acties en hiërarchische structuren. (pp.172-173)
[Tough collaboration … meer het afslijpen van een diamant … het glimt wel, maar het overgrote deel van de steen is weggeslepen, is afval geworden. Fte’s zeg maar, om te schrappen. Zo’n ultieme meritocratie leidt tot de 99 procent gefrustreerden…]

Organisaties zouden veel meer moeten doen om ervoor te zorgen dat ook oudere medewerkers aangehaakt blijven. (p.177)
[Ja. Niet alleen ‘aangehaakt blijven’ maar mede aan de leiding staan. Door en om hun enorme ervaring..!]

Wanneer een plan door twee derde van de coucil en twee derde van de vergadering wordt goedgekeurd, wordt het doorgevoerd. (p.178)
[Hetgeen zal leiden tot uiterst conservatisme in deze ‘mob rule’]

… als je niet oppast, gaat dat [trainingen] an de hand van content uit boeken die in de jaren vijftig van de vorige eeuw geschreven is … (p.180)
[Dat is zéér ten zeerste te hopen! De waarheden van toen waren nog zuiver, onbezoedeld door wat er de laatste vijftig jaar als onzin overheen is gepletterd. En nog steeds geldig; al die nieuwe inzichten (ook die in bijvoorbeeld ‘Olietankers en Speedboten’ van M. Lanting; aanbevelenswaardig en zie deze blog voor commentaar ad p.180, voor de recursie) staan juist in die ‘oude’, niet verouderde werken ..! Leest ze eens en zie; die content is juist de briljant geslepen steen die overblijft na het wegslijpen van zo veel managementtehoriegebabbel.]

Toch heeft hiërarchie ook een belangrijke functie. “Het reduceert conflict, helpt bij het differentiéren van rollen en verhoogt de onderlinge coördinatie,” … (p.186)
[Inderdaad, dat is écht Management, conform <zie vorige kanttekening> en bijvoorbeeld deze bespreking.]

“Bureaucratieën zijjn gebouwd voor en door mensen die vooral bezig zijn te bewijzen dat ze toegevoegde waarde hebben, vooral wanneer ze zelf vermoeden dat het tegendeel waar is” …Vaak zijn de slechtst presterende leiders [quod non; red.] zich daar het minst van bewust. (p.186)
[Volledig eens…!]

Maar wat dan als je de mensen die je faciliteert nauwelijks nog ziet omdat ze overal werken, behalve nog elke dag met elkaar in hetzelfde gebouw? … En als dat lukt, dient zich de volgende uitdaging aan, want flexibiliteit en lichtvoetig organiseren worden steeds meer een kracht, maar ook dat is enorm complex. (p.203)
[Tsja. Zie bovenstaande link naar Mintzberg, en de kanttekeningen bij p.180: Vroeger wist men dat niet een theorietje maar persoonlijke inzichten hierin de oplossing waren. Non, no, cést na changé, tout, tout a continué.]

Diversiteit en virtueel met elkkaar samenwerken worden pas een kracht op een fundament van conformiteit en uniformiteit. (p.205)
[Een curieuze formulering, zo op het eerste gezicht]

Als leidinggevende geeft je aan wat er belangrijk is. Iedereen mag zijn mening geven, maar je moet als eindverantwoordelijke ook beslissingen nemen. (p.205)
[… En dat is nou precies hoe het in het militaire bedrijf werkt. Zie kanttekening bij p.166)]

Organisaties zijn lege hulzen. Ze komen ‘tot leven’ door de mensen die er werken. (p.209)
[My point entirely….!]

… The End.